「项目管理」某大型地产房地产计划与运营管理体系

一、天泰地产计划与运营管理发展史

·2003年阳光公司计划与运营管理模式为雏形

·2004年建立天泰集团计划与运营管理体系

·2006年天泰集团计划与运营管理信息系统正式启动

·天泰计划与运营管理体系经历了由粗放型管理到精细化管理，再到重点突出年度KPI指标和重要里程碑计划的发展历程

逐步建立了“日日追踪，周周控制，月月考评”的计划与运营管理体系，有效促进“三线一圆”均衡发展

二、计划与运营管理理念

1、法约尔的管理职能论

计划：管理者是计划的主要制定和决策者，并负主要责任。主要职责是：与员工就目标进行沟通交流，一起制定实现项目目标的各项具体计划和总体计划。

组织：管理者负责进行团队的组建，授予成员相应的权力。主要职责是：努力为计划实施获得足够的人、财、物等资源，并使人与事得到合理的配置。

协调：通过有效的沟通和激励，使所有成员共同完成计划目标，主要职责是：运用职权和个人魅力去影响他人，利用有效的沟通，及时地激励，正确地解决各种矛盾和冲突，使成员都能全身心地投入工作。

控制：控制就是将计划与实际进程比较，发现问题，及时纠正，以保证计划的有效实施。主要职责是：全面对计划进行监控，及时掌握工作实际进展和出现的偏差，采取措施纠正，使工作处于受控状态。

2、计划与运营管理作用

信息交流------“数据库”

事前筹划------“导航器”

动态监控------“助推器”

决策依据------“仪表盘”

3、计划与运营管理思路：戴明环-PDCA

4、计划与运营管理指导原则

5、计划与运营管理者必备素质

6、计划调整重点

第一是对近期内即将发生的活动加强控制，积极挽回时间和成本，这是因为早控制早主动；

第二是工期估计最长或预算估计最大的活动应进一步审核预估依据，并做好该活动压缩时间和费用的准备工作，因为估计值越大的项目更有压缩的可能；

第三是将某些可以再分的活动进一步细分，研究细分活动之间并行工作或工作穿插的可行性，如可行，则可有效地压缩时间和费用。

7、计划变更控制

每一次变更都必须遵循同样的程序，即相同的文字报告，相同的管理方法，相同的授权过程。

必须确定每一次变更对项目成本、进度、风险、技术要求的影响。

一旦批准进行变更，项目组必须设定一个程序来执行变更。

在充分估计一个变更的影响之后，必须谨慎执行，并且使其保持在限定的数目之下以避免项目进度和成本的外溢。

8、时间-成本平衡法

时间与成本之间在一定的范围内有一定的替代性，一种用最低的相关成本的增加来缩短项目工期的方法。

该方法基于以下假设：

每项活动有两组工期和成本估计：正常和应急。

一项活动的工期可以通过从正常时间减至应急时间得到有效的缩减，这要靠投入更多资源来实现。

应急时间是确保活动按质量完成的时间下限。

当需要将活动的预计工期从正常时间缩短至应急时间时，必须有足够的资源作保证。

在活动的正常点和应急点之间，时间和成本的关系是线性的。

9、工期-成本抉择模型

10、计划与运营管理误区

计划赶不上变化，因而不做计划

做计划浪费时间

只做进度计划，忽视质量、成本和资源计划

做了计划便束之高阁

计划扭曲成了记录

强调计划的严肃性，因而刻板地照计划执行

三、房地产计划与运营管理

1、管理流程

2、报送要求

原则: 可考核、可量化、不虚报、不肢解

评价：自评 考评 上评

方法：工作分解结构- WBS （Work Breakdown Structure ）

依据：

①重要里程碑计划（内容附后）

②年度KPI指标分解

③董事会/执委会安排的重要工作

3、报送时限

每月末前一天报送次月计划

每月最后一天上传计划管理信息系统

4、报送模版

注：（1）其它重点工作指董事会/执委会安排工作、职责范围内重要工作、协调工作等。

（2）该计划模版在计划管理信息系统中实现，实行网络报送。

5、重要里程碑内容

6、重要里程碑计划调整

原因：受外部客观不可抗力等因素影响

流程：责任单位以会签形式提报调整原因及调整后里程碑计划

实施：经执委会分管领导及执行总裁批准,月度考评会公示后实施

限次：每年仅限调整一次

7、评价办法

①按每月实际工作完成情况评价打分

未完成项按完成比例对应其权重进行评价打分

②月度销售回款项评价办法

完成率在90%以上得分：120%×计划项权重

完成率在80%-90%得分：110%×计划项权重

完成率在70%-79%得分：100%×计划项权重

完成率在60%-69%得分：70%×计划项权重

完成率在50%-59%得分：50%×计划项权重

销售回款完成率低于50%，得分为0

8、兑现办法

里程碑计划兑现办法：

偏差在1个月≤d＜2个月，予以警告

偏差在2个月≤d＜3个月，不能评为A类员工

偏差在3个月≤d＜4个月，直接区分为C类员工

偏差d≥4个月，岗位调整

销售回款兑现办法：

偏差在30%≤d＜40%，警告或通报批评

偏差在40%≤d＜50%，不能评为A类员工

偏差在50%≤d＜60%，直接区分为C类员工

偏差在d≥60%以上，岗位调整

计划完成率兑现办法：

连续2个月排名最后，不能评为A类员工

连续3个月排名最后，直接区分为C类员工

连续4个月排名最后，调整岗位

对评价内容重复的单位按照“就重不就轻”的原则进行评价管理

9、即时激励

原则：以奖为主；“一事一议”；即时兑现

范围：里程碑计划提前或超额完成的责任单位；在各方面为公司创造经济效益的单位或人员

兑现流程：

10、否决项激励办法

当出现否决项时月度计划评价扣减30%

视情节轻重由计划管理部门提出处罚方案报执委会

四、计划与运营管理系统

自主研发、专业软件

功能：

计划报送、评价依据

自动计算、及时提醒

信息交流、分级管理

查询便捷、经验沉淀

分级管理：

一级单位

二级单位

个人计划

五、计划与运营管控措施

日日追踪落实：到各单位督查了解实际情况

周周汇总分析

周例会（协调）：充分沟通协调工作中存在的问题，执委会现场拍板，提出存在问题，设定工作目标和完成时间；会后两日内发布会议纪要，重要工作追加计划

月度考评会（总结评价与兑现）：各单位总结上月KPI指标完成情况及存在问题，提出下一步改进措施和实施方案。执委会点评各单位月度工作并总结发言；会后两日内发布会议纪要，重要工作追加计划。会后公布排名，当月兑现。